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I Leader devono sentirsi colpevoli per operare bene?









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Quando stai reclutando o sviluppando nuovi leader, quali fattori consideri importanti nei tuoi candidati?
 
La maggior parte delle aziende li valuta probabilmente in base alle competenze, all'educazione e all'esperienza.
 
Dal libro "Primal Leadership" di Daniel Goleman e quasi 30 anni di ricerca, la maggior parte dei consulenti e delle organizzazioni "all'avanguardia" ora cercano di usare l'Intelligenza Emozionale in una forma o in un''altra quando reclutano o sviluppano leader.
 
Tuttavia, la maggior parte tende a concentrarsi sulla gestione delle emozioni positive quando si considera il concetto di Intelligenza Emotiva. Le emozioni come l'orgoglio, l'ottimismo, l'entusiasmo, la passione ecc., in quanto sono riconosciuti come buoni indicatori per i leader che produrranno risultati migliori e positivi.
 
Le emozioni negative, nel frattempo, sono state ritenute meno utili: sebbene le esplosioni di appropiata rabbia possano aiutare a concentrare gli sforzi, le espressioni frequenti delle emozioni negative sono generalmente considerate come una cattiva leadership, in quanto provocano stress, mancanza di motivazione ecc.
 
Tuttavia, la ricerca suggerisce che la maggior parte delle aziende potrebbe fare enormi risparmi identificando pool di talenti non sfruttati e non riconosciuti concentrandosi su indicatori emotivi negativi durante il reclutamento o lo sviluppo di leader.
 
Ricercatori della Stanford University: Rebecca Schaumberg e Francis Flynn, hanno dimostrato che i potenziali leader avranno predisposizioni emotive negative, come il senso di colpa, che possono indicare se sono suscettibili di essere dei buoni leader o meno.
 
Hanno condotto una serie di studi che hanno esaminato se la propensione alla colpa come caratteristica critica dei leader.
 
Nel loro primo studio, hanno chiesto a 243 persone che lavorano di esaminare un profilo fittizio contenente risposte fabbricate a diversi scenari. Un gruppo ha osservato un profilo con risposte che mostravano una tendenza al senso di colpa, mentre l'altro gruppo si concentrava sulle risposte mostrando un insieme di comportamenti meno inclini alla colpa.
 
Nel loro secondo studio, i ricercatori hanno utilizzato 140 membri del personale universitario e studenti che avevano valutato sulla loro capacità di sentirsi colpevoli.
 
Hanno chiesto loro di formare piccoli gruppi per svolgere compiti specifici e valutato i loro compagni di squadra in un potenziale di leadership basato sulle attività.
 
Nel loro studio finale, hanno esaminato il feedback a 360 gradi (misurando l'efficacia del leader e la propensione al senso di colpa, tra gli altri indicatori) da un gruppo di manager che lavorano in una serie di settori.
 
In tutti questi studi, Schaumberg e Flynn hanno scoperto che i partecipanti alla ricerca valutavano la persona con una maggiore inclinazione al senso di colpa come leader più capace ed efficace.
 
La chiave sembra essere che sebbene il senso di colpa sia spiacevole per l'individuo, può essere molto utile per il gruppo, inducendo le persone a fare ciò che è buono per il gruppo a spese personali - e talvolta anche a spese di altri individui.
 
Un esempio drammatico viene da un altro studio, in cui Schaumberg e Flynn hanno scoperto che i leader inclini al senso di colpa erano più propensi a sostenere i licenziamenti per mantenere redditizia una società rispetto a coloro che erano meno inclini alla colpa.
 
Anche l'induzione di un temporaneo senso di colpa, hanno scoperto i ricercatori, ha reso i leader più propensi ad appoggiare i licenziamenti.
 
Hanno concluso; le persone che hanno la tendenza a sentirsi colpevoli hanno un più alto grado di responsabilità nel fare bene, quindi il potenziale di condurre.
 
La loro colpa li rende consapevoli degli effetti dei loro comportamenti sugli altri e li spinge ad essere leader migliori.
Il Punto di vista EBW™

 

Questa ricerca suggerisce che alle organizzazioni potrebbe mancare il potenziale di leadership perché è improbabile che riconoscano le persone con queste caratteristiche come potenziali talenti di leadership, in più le persone con inclinazione alla colpa potrebbero esitare a proporsi per guidare o prendere il controllo, sapendo che potrebbero sostituire altri speranzosi per il ruolo.
 
Dal momento che è sempre più difficile trovare e sviluppare un talento di leadership, le organizzazioni dovranno pensare "fuori dagli schemi" e concentrarsi su una vasta gamma di indicatori (comprese emozioni e comportamenti negativi e positivi) per fornire informazioni sul potenziale di leadership.
 
Utilizzare le ultime ricerche per informare chi sviluppa i leader e i reclutatori non è solo una buona pratica, ma farà in modo che possiate sviluppare talenti non sfruttati e stare al passo con la concorrenza.
 
Le emozioni negative possono fornire un feedback utile che amplia il pensiero e le prospettive e che consente alle persone di vedere le cose come sono. Quando i dirigenti si fanno avanti per affrontare la crescente rabbia tra i dipendenti, possono scoprire lo sfruttamento del potere di gestione.
 
Allo stesso modo, i manager che affrontano i segnali di tristezza dei dipendenti possono apprendere che il rumor diffonde notizie false su chiusure e cessazioni.
 
Una delle chiavi per una leadership di successo è la comprensione del lato positivo delle emozioni negative e la capacità di identificare e utilizzare tali emozioni non solo per identificare il talento, ma per sviluppare una leadership in quelle persone che potresti non aver precedentemente considerato.
 
Se la tua azienda apprezza la leadership, utilizzando EBW™ Global Emotional Intelligence System durante il reclutamento o come parte del processo di sviluppo della leadership per assicurarti di identificare quei candidati (che in precedenza potresti non aver considerato) con l'Intelligenza Emotiva sul lavoro, in modo efficiente ed economico.