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Come guidare i Team con più esperienza di te









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Nel mondo frenetico di oggi, i manager, e in particolare i dirigenti, non possono essere esperti in tutto.

Il "leader come esperto" potrebbe lavorare per un ingegnere che diventa manager di un team di ingegneri, ma nessun leader può essere un esperto in tutti gli aspetti del business che conducono.

I leader e i manager di oggi non devono solo imparare a indossare molti cappelli, ma accettare che gestiranno persone che hanno più competenze in una determinata area di loro e che potrebbero essere molto più vecchie / più giovani e avere anche più esperienza di loro.

Questo non è qualcosa che si applica solo a leader e manager, tutti incontriamo quel nervosismo che rosicchia il fegato quando cerchiamo professionisti da cui fare affidamento, che si tratti di un commercialista o di un meccanico automobilistico. Dobbiamo bilanciare la consapevolezza che non siamo esperti con il fatto che occasionalmente ci facciamo strappare la lana dagli occhi.

Cosa succede quando inizi a guidare persone che hanno più competenze di te?

Come puoi guidarli quando sanno molto più del loro lavoro di te?

Benvenuto nella realtà: ora sei il leader senza esperienza - Molti leader a questo punto si sentono frustrati, stanchi e disorientati, persino arrabbiati o iniziano a credere che non dovrebbero essere nel loro ruolo. Questo è il punto in cui le carriere possono far deragliare.

La mancanza di fiducia o prontezza in un ruolo non è insolita ed è conosciuta dagli psicologi come "il fenomeno impostore". È ben studiato e più comune di quanto si pensi.

Il fenomeno si verifica allo stesso modo tra i sessi e colpisce non solo i pensieri dei responsabili, ma è anche importante notare le loro azioni.

La ricerca suggerisce che i compiti sono spesso, non solo delegati in base al set di abilità o alle prestazioni di una persona, ma i compiti sono assegnati in base a quanto una persona viene percepita come simile ai leader / manager.

Valori, atteggiamenti e disposizioni simili influiscono tutti sulla probabilità che un dipendente debba essere selezionato per un incarico.

Ora potresti pensare di non assegnare compiti in quel modo, di essere diverso, di assegnare compiti in base al merito o al set di abilità, ma le seguenti ricerche potrebbero darti spunti di riflessione.

Myriam Bechtoldt presso la School of Finance & Management di Francoforte ha studiato il fenomeno degli impostori con 190 manager di diversi settori lavorativi in ​​Germania.

Hanno scoperto che quei manager che si identificavano con scarsa fiducia in se stessi assegnavano compiti di routine più ai membri del team che avevano anche scarsa fiducia in se stessi.

Significativamente, più i leader / i manager si sono sentiti come impostori, maggiori sono le possibilità che hanno avuto di assegnare compiti impegnativi ai membri del team che si sono sentiti impostori e hanno lottato con fiducia in se stessi.

Ma forse, posso sentirti dire, i leader / i dirigenti sono stati intelligenti e hanno semplicemente aumentato la fiducia dei membri del team dubbiosi assegnando loro compiti impegnativi per dare loro l'esperienza di avere successo?

In tal caso, anche le attività di routine verrebbero assegnate con lo stesso orientamento. Ma la ricerca ha suggerito che i manager tendevano a delegare compiti di routine ai membri del team dubbiosi anche quando non miglioravano la loro promotibilità.

Quindi, forse i risultati potrebbero essere spiegati perché i dirigenti hanno riconosciuto che le persone con scarsa fiducia hanno spesso migliorato la coscienza. O forse i gestori stavano discriminando quelli con fiducia in se stessi?

I ricercatori hanno studiato anche queste idee e misurato la coscienziosità e hanno scoperto che non influenzava l'assegnazione dei compiti e che non c'erano associazioni tra persone sicure di sé e la delega dei compiti, suggerendo che la discriminazione non faceva parte del processo.

I risultati forniscono un forte sostegno al fatto che la scarsa fiducia e il fenomeno degli impostori influiscono su come e a chi dirigenti e dirigenti hanno assegnato compiti.

Il Punto di vista EBW

 

Questa ricerca scopre alcuni preconcetti chiave nei comportamenti di leadership riguardo al modo in cui i compiti e le opportunità sono assegnati quando i leader si sentono privi di prontezza per un ruolo, stanno lavorando con persone al di fuori della loro area di competenza o conducendo persone che influenzano la fiducia in se stessi del leader.

La spinta alla base della ricerca suggerisce che la comprensione dei pregiudizi emotivi e il modo in cui gestiamo noi stessi, aiuteranno i leader e i manager a prendere decisioni migliori su quali membri del team assegnare al meglio ruoli e compiti diversi.

Essere più consapevoli del motivo per cui delegare compiti e ruoli ti consentirà di creare team potenti e ti aiuterà a incoraggiare i colleghi a sentirsi stimati, offrendo loro opportunità adeguate per mostrare le proprie competenze mentre si realizzano la visione e gli obiettivi del team.

Ecco 3 consigli utili per guidare un team al di fuori della tua area di competenza:

  1. Stai attento - Usa la tua intelligenza emotiva. Favorire persone simili a te con il tempo e la responsabilità può farti sentire più a tuo agio ma essere consapevole del perché lo stai facendo. Incoraggiare la diversificazione delle attività impedirà all'azienda o al team di amplificare opinioni e idee simili che potrebbero non essere la soluzione ottimale.

  2. Misura progressi. Avere chiari traguardi e punti di controllo, è la chiave sia per il manager che per il gestito. Focalizza la tua relazione intorno a obiettivi concordati e misurabili. Dirigere al di fuori della propria area di competenza riguarda l'essere un esperto nel monitoraggio e nella misurazione dei progressi. Assicurati che l'esperto o l'individuo più esperto capiscano che possono ottenere maggiore flessibilità e spazio di manovra fintanto che si stanno compiendo progressi misurabili.

  3. Creare un clima lavorativo favorevole e collaborativo. L'autenticità è il re - puoi ottenere credibilità e disarmare anche l'esperto più inavvicinabile dicendo cose come "Sto ancora imparando qui, quindi potresti aiutarmi a capire perché X funziona qui meglio di Y?" Il tuo team rispetterà le tue umili domande e si fiderà di più di te.

Chiedere ai tuoi esperti cosa puoi fare per aiutare (e poi farlo) è la chiave per ottenere credibilità. Se hanno bisogno di più tempo per fare qualcosa e qualcuno sta respirando giù per il collo per una scadenza, allora fai il lavoro di "blocco e contrasto" che ogni grande leader fa per proteggere e supportare la squadra. Se hai le spalle, loro avranno le spalle. Comprendi dove e quando puoi aiutare, quindi aiuta.

Se sei interessato a sapere come viene utilizzato l'EBWt Team Assessment per creare leader e team intelligenti emotivamente che non soccombono a questi problemi, dai un'occhiata al programma di efficacia del team EBWt qui.