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L'incertezza migliora le tue decisioni









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Perché non vuoi ignorare le emozioni contrastanti

Quante volte hai avuto una conversazione con un collega, un cliente o un capo e non eri sicuro di ciò che stanno dicendo?

Non è che non siate d'accordo con quello che stanno dicendo, più che altro vi sentiate un po' a disagio o siete ambivalenti riguardo al loro approccio.

L'incertezza o le emozioni miste sono più comuni di quanto si possa pensare, poiché tendiamo naturalmente a suddividere la nostra esperienza e le nostre emozioni in polarità quali: buono / cattivo o giusto / sbagliato, amore / odio e gioia / tristezza.

Ogni volta che qualcuno dice "sì", c'è un "no" sullo sfondo che informa la loro scelta.

Se stanno dicendo "sì" a qualcosa con tutto il cuore il "no" è stato considerato e respinto.

Tuttavia, se il loro bisogno emotivo di dire "no" interferisce con il loro "sì", dirà si  con esitazione e dubbio, con una sensazione inquieta persistente che li fa trattenere e non impegnarsi pienamente nel "sì".

Ad esempio, emotivamente, potremmo vedere una perdita di lavoro deludente, ma anche un'entusiasmante opportunità di trascorrere più tempo con la famiglia o di provare qualcosa di nuovo, con conseguente disagio generale sulla situazione.

Quanto sono utili questi sentimenti contrastanti? - migliorano le prestazioni o no?  - è meglio cercare di risolvere questi sentimenti contrastanti o seguire il flusso anche se ci fanno sentire ambivalenti o incerti?

La ricerca sull'ambivalenza o sulle emozioni miste è stata incoerente, alcuni studi suggeriscono che queste sensazioni contrastanti migliorano le prestazioni, mentre altri studi suggeriscono che la distrazione di emozioni ambivalenti causa scarsi processi decisionali.

Tuttavia, le ultime ricerche di Cristiano Guarana e Morela Hernandez presso l'Università della Virginia, forniscono preziose nuove informazioni sul perché utilizzare le nostre emozioni ambivalenti o miste è importante per migliorare il processo decisionale e aumentare le prestazioni.

Sostengono che troviamo una ricerca conflittuale perché dipende da come elaboriamo sentimenti contrastanti.

Suggeriscono che sentimenti contrastanti possono essere elaborati come un'indicazione che una situazione è più complessa, il che porta a un pensiero più focalizzato, risultante in una soluzione più completa e in un migliore processo decisionale.

Tuttavia, alcune persone elaborano sentimenti contrastanti concentrandosi sui sentimenti di disagio, piuttosto che sulla causa del disagio, producendo decisioni sbagliate.

Hanno testato la loro teoria usando 200 volontari di varie organizzazioni.

Nella prima fase della ricerca, hanno chiesto loro di scrivere un breve passaggio su un'esperienza personale che li ha portati a provare sentimenti contrastanti o sentimenti ambivalenti.

Nella seconda fase, il gruppo è stato diviso, con metà del gruppo che è stato avvertito che il prossimo compito potrebbe farli sentire ambivalenti nei confronti del compito.

A entrambi i gruppi è stato quindi chiesto di leggere un breve articolo sulla scoperta di una sperimentazione di farmaci fraudolenta che aveva provocato l'introduzione di un farmaco pericoloso sul mercato.

Dopo aver letto l'articolo, è stato chiesto loro di decidere cosa sarebbe più probabile che accadesse in seguito a 2 possibili opzioni:

Il farmaco è stato ritirato dal mercato.

Il farmaco è stato ritirato dal mercato dopo aver ucciso un certo numero di persone.

Questo classico compito decisionale era un trucco. Si basa sull'idea che condizioni specifiche (Opzione 2) sono più probabili di una singola generale (Opzione 1).

Tuttavia, la probabilità che due eventi si verifichino insieme (in "congiunzione") è sempre minore o uguale alla probabilità che uno dei due si verifichi da solo.

La maggior parte delle persone sbaglia questo tipo di problema perché assume (erroneamente) che le dichiarazioni indipendenti siano in qualche modo connesse.

I risultati hanno mostrato che quelli del gruppo che erano stati preparati a pensare ai loro sentimenti contrastanti avevano più probabilità di scegliere l'opzione giusta. Hanno associato la sperimentazione della droga a quelle sensazioni e hanno riflettuto più a fondo sulle opzioni prima di scegliere la risposta giusta.
 

Il Punto di vista di EBW

La ricerca di Cristiano Guarana e Morela Hernandez, mostra che essere consapevoli dei sentimenti di ambivalenza o di avere sentimenti contrastanti è tanto importante per migliorare le prestazioni sul posto di lavoro quanto concentrarsi sulle emozioni primarie e secondarie (paura, felicità, invidia, orgoglio, ecc.).

È interessante notare che le loro ulteriori ricerche hanno dimostrato che i partecipanti che ottengono punteggi bassi su una misura del controllo emotivo hanno maggiori probabilità di trarre beneficio dal concentrarsi sui sentimenti contrastanti o ambivalenti su una situazione quando prendono decisioni.

Sebbene molti dipendenti / manager possano voler andare avanti concentrandosi su una polarità di esperienza / emozione per migliorare le prestazioni, non dovrebbero ignorare i sentimenti ambivalenti o ignorarli, ma concentrarsi invece sull'identificazione di ciò che li sta causando.

Quindi, la prossima volta che tu o uno dei tuoi colleghi vi sentite insicuri o ambivalenti riguardo a una decisione, ci sono 3 semplici passaggi da ricordare per garantire un miglioramento nel risultato della decisione:

  1. Fai un passo indietro e prenditi un po 'di tempo.

  2. Non essere tentato di fare o forzare un impegno rapido o una decisione per risolvere il disagio e sentimenti ambivalenti.

  3. Analizza la situazione, concentrati sulla comprensione delle emozioni dietro l'ambivalenza e su cosa le sta guidando.

Se si desidera creare leader e team che prendono decisioni ispirate e trasformare la propria organizzazione, contatta un partner certificato EBW per una dimostrazione sul sistema EBW e il suo approccio.
 

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Guarana, Cristiano L.; Hernandez, Morela - Identified Ambivalence: When Cognitive Conflicts Can Help Individuals Overcome Cognitive Traps. Journal of Applied Psychology, Mar 10 , 2016.