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Cosa ci dice la ricerca sulla motivazione del team









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I tuoi collaboratori possono avere tutte le competenze del mondo ma, se non sono motivate, è improbabile che raggiungano il loro vero potenziale.

Le persone motivate hanno una visione positiva, sono entusiaste di ciò che stanno facendo e sanno che stanno investendo il loro tempo in qualcosa di veramente utile. In breve, le persone motivate apprezzano il proprio lavoro e si comportano bene.

Non sorprende quindi che ci siano innumerevoli blog, articoli, saggi scientifici e podcast che tentano di affrontare questo argomento, ma con vario successo.

Tutti gli atteggiamenti da "stabilire obiettivi piccoli e facilmente misurabili" a "divertirsi" e "essere sul pezzo" sono suggeriti come degni progressi nel miglioramento della motivazione degli individui. Questi possono portare successo a livello individuale, ma è importante notare come rappresentino un elemento critico nella motivazione e prestazione del team.

Come è stato proposto dallo psicologo Albert Bandura nei suoi articoli sulla teoria cognitiva sociale e replicato in molti studi accademici, la fiducia di gruppo (o potenza di gruppo) è considerata una delle componenti chiave della motivazione del team. Questo a sua volta migliora lo sforzo del team ed è un importante fattore predittivo delle prestazioni del team.

Quindi, se miglioriamo la fiducia del gruppo in se stesso, possiamo migliorare la motivazione generale e le prestazioni del team.

Fantastico, ha perfettamente senso, ma come possiamo farlo facilmente?

Bene, un recente interessante studio condotto dagli psicologi canadesi Caroline Aubé, Vincent Rousseau e Sébastien Tremblay,  che ha esaminato i Team e la loro motivazione, potrebbe aver fornito un indizio.

Hanno raccolto dati da 101 team di un'organizzazione canadese per la sicurezza pubblica e hanno cercato di analizzare l'effetto sui singoli e sui team nel sapere che i colleghi condividono la comprensione del lavoro che deve essere realizzato.

In parole povere, hanno cercato di scoprire se sapendo che tutti "sono sulla stessa barca" fa la differenza per la motivazione e le prestazioni nel proprio lavoro.

Forse non sorprendentemente, ciò che hanno scoperto è che una squadra è più efficace quando i dipendenti hanno una comprensione condivisa e concordata del lavoro che deve essere realizzato.

Essere consapevoli del fatto che condividono la stessa visione per il lavoro che devono svolgere sembra avere un effetto motivante e stimolante sui membri del team. Sono quindi più propensi a credere nel potenziale della loro squadra e ad esercitare maggiori sforzi per raggiungere gli obiettivi della squadra. Ciò fornisce loro la fiducia necessaria per avere successo e li incoraggia a fornire gli sforzi necessari.

Al contrario, la mancanza di una percezione condivisa della consapevolezza degli obiettivi e delle tecniche del gruppo può essere frustrante, smobilitante e inefficiente. Portare i membri del team a dubitare della loro capacità di allineare i propri sforzi e raggiungere il successo.

Detto questo, non si tratta semplicemente della quantità di sforzo compiuto dalla squadra. La ricerca suggerisce che ci sono altri fattori da considerare. Lo studio suggerisce che la volontà di aiutare gli altri e di impegnarsi in comportamenti extra-ruolo gioca un ruolo chiave nell'istigare mentalità e comportamenti positivi nel lavoro.

È importante sottolineare che lo studio suggerisce che lo sforzo complessivo del team è più importante per le attività in cui gli obiettivi e le attività da completare sono più di routine. Per compiti meno ordinari, altri fattori come la flessibilità e la creatività sono indicatori migliori per il successo.

Tuttavia, indipendentemente dalla routine dei compiti, la comprensione percepita del lavoro che deve essere svolto da parte del gruppo è un forte indicatore delle prestazioni del team.

Il punto di vista di EBW:

 

Questa recente ricerca dal Canada indica che quando i dipendenti percepiscono tutti i loro colleghi nella "stessa barca", credono maggiormente nelle capacità del loro team. Ciò porta a uno sforzo maggiore, a comportamenti utili dei colleghi e, a sua volta, a migliori prestazioni del team.

Ecco 3 modi per migliorare la motivazione e le prestazioni del team:

  1. Garantire che i dipendenti abbiano una comprensione adeguata dei ruoli dei loro colleghi in ciascuna attività.  Come indicato dalla ricerca, la comprensione dei ruoli reciproci e la consapevolezza che tutti nel team conoscono i ruoli reciproci, porterà a una maggiore fiducia nelle capacità del team. Questa positività di per sé genererà successo.

  2. Abilita la comunicazione, non forzarla. Fornire un ambiente in cui i colleghi possano discutere liberamente delle sfide non può che aiutare il senso di "solidarietà" del team e le possibilità di successo. Detto questo, non tutti i dipendenti hanno interazioni costanti con gli altri. Concedere alle persone il tempo di ponderare tranquillamente le proprie sfide lavorative senza riunirsi per evidenziare ogni possibile idea può spesso essere una strada più efficiente per una soluzione.

  3. Comprendi la personalità della tua squadra. La gestione dei comportamenti lavorativi per massimizzare la produttività richiede una leadership che cambia a seconda degli individui nel team. I leader che gestiscono team di successo sono in grado di comprendere le persone all'interno del team e utilizzare tali conoscenze per motivare intrinsecamente ed estrinsecamente le persone. Prenditi del tempo per capire la tua squadra e cambiare la tua leadership per adattarla alla squadra e non viceversa.

Se desideri migliorare le prestazioni del tuo team, leggi come è possibile utilizzare l'assessment EBW Team e gli strumenti del team per costruire come descritto dalla ricerca in questo articolo,  una consapevolezza e una responsabilità personale delle emozioni e dei comportamenti critici che incidono sulle loro prestazioni.

Aubé, C., Rousseau, V. and Tremblay, S., 2015. Perceived shared understanding in teams: The motivational effect of being ‘on the same page’. British Journal of Psychology, 106(3), pp.468-486.